Бирюзовые организации Фредерика Лалу и их корпоративная культура

Например, в отделе маркетинга будут работать только маркетологи, отвечающие за сбыт продукции компании. Такая специализация приводит к повышению эффективности работы, когда сотрудники становятся специалистами в своей области знаний. Она лучше всего подходит для организаций, производящих стандартизированные товары и услуги в больших объемах и по низким ценам. Однако наиболее типичная проблема такой структуры заключается в том, что коммуникации внутри компании могут быть довольно жесткими, что делает организацию медленной и негибкой.

Эволюция бизнеса: чем плохи красные и хороши бирюзовые компании

Конечно, плетьми в таких организациях не стегают, но унизить на общем совещании, и даже накричать могут вполне. Фредерик Лалу опубликовал книгу «Открывая организации будущего». В ней концепция теории менеджмента сочеталась с авторскими размышлениями об эволюции человека и общества. Для наглядности автор раскрасил этапы коллективного взаимодействия в разные цвета. Из приводимых рассуждений становится понятно, что эволюционная цель — это чисто культурный феномен, существующий параллельно с административными аспектами деятельности компании. И если ввести самоорганизацию можно директивно, как это и предлагает делать автор идеи холакратии Брайан Робертсон, то установить эволюционную цель указом генерального директора вряд ли получится.

Янтарные организации, или конформистские

Они соответствуют разному мышлению общества и разделяются по методам организации рабочих процессов и управления персоналом. Фредерик Лалу издал свою книгу «Открывая организации будущего» в 2014 году. В ней он делит коммерческие и некоммерческие компании на несколько цветов. Эти Зеленые принципы принятия решений тяжело поддерживать, богатые или более влиятельные страны требуют и в итоге часто получают больше власти при голосовании (часто это неявное или даже явное право вето). Центральный аппарат таких институтов по большей части представляет собой Янтарные организации.]. В секторе образования существуют несколько моделей школ без властных структур взрослых над детьми, наиболее известна британская частная школа Summerhill, основанная в 1920-х гг.

Примеры «бирюзовых» организаций

Когда человечество перешло от пурпурной к красной парадигме мышления, произошло осознание собственного «я». Именно она помогает удовлетворять потребности и управлять другими. Поэтому далее мы расскажем про описание цветных организаций менеджмента. Рекомендуем вам определить, какого оттенка ваш бизнес, и найти способы изменить палитру управления.

Бирюзовые организации как вершина эволюции человечества

А вот следующие пять видов отличаются узнаваемыми моделями управления, поэтому на них остановимся подробнее. Специалисты в области психологии развития могут поведать немало интригующего о следующей ступени развития человеческого сознания, переход к которой только начался. На этой ступени у нас получится обуздать эгоизм и найти более самобытные, здоровые и целостные формы бытия. Если судить по опыту прошлых поколений, то мы разработаем и соответствующую организационную модель. В организации должны работать такие личности, чьи открытые проявления и самореализация пойдут на пользу организации, а не навредят ей.

Плюралистическая, или Зеленая, парадигма

• Однако наиболее типичная проблема такой структуры заключается в том, что коммуникации внутри компании могут быть довольно жесткими, что делает организацию медленной и негибкой.
• Одной из пионеров «бирюзового» движения стала датская компания Buurtzorg, предоставляющая уход за больными и престарелыми людьми.
• Люди могут быть ориентированы на идею, логику, детали и помощь другим.
• Йос де Блок, основатель Buurtzorg, подробнейшим образом зафиксировал в документах компании, а затем обнародовал революционные методы работы своей организации, приглашая конкурентов подражать ему.
• Единственный недостаток зеленых компаний — они не всегда вписываются в рыночные отношения, так как часто принимают решения не ради выгоды, а из соображений этики, экологии.
• Мир на этой стадии сознания видится опасным местом, где удовлетворение потребностей зависит от того, насколько ты силен и крут.

Она соответствует самой ранней стадии развитиячеловечества, когда организация как форма взаимодействия людей была простоневозможна, поскольку между людьми практически отсутствовали взаимосвязи. Бирюзовые организации – в концепции Фредерика Лалу «организации будущего», имеющие осмысленную эволюционную цель и гармонично встраивающиеся в окружающий мир. Такие организации отвечают потребностям современных людей, основываются на принципах контролируемого самоуправления, предоставляют сотрудникам больше свободы и возможностей для раскрытия творческого потенциала. В Оранжевых организациях  топ-менеджмент определяет общее направление, спускает вниз формулировки целей и устанавливает точки контроля на пути к желанному результату. До определенного уровня руководство не заботит, каким образом цели будут достигнуты, если они достигаются. Рядовые сотрудники имеют возможность проявить творческое начало и талант, и это делает работу значительно более интересной.

Рабочие помещения украшают сотрудники так, как им нравится. Некоторые компании даже позволяют приводить с собой детей и животных. В «бирюзовых» организациях принято прописывать принципы, касающиеся безопасной среды общения. Здесь практикуют групповые медитации и обучающие курсы, которые устраивают коллеги.

Глава 6. Матрица Лидерства, как основополагающая система взаимодействия членов команд в “организациях будущего”

Дивизионализация рассматривается как решение для преодоления проблем, которые возникают у функциональных структур при работе с ответственностью и разнообразием бизнеса. Дивизионализация позволяет адаптировать продуктовую стратегию к требованиям каждого отдельного подразделения и может повысить ответственность за стратегию со стороны сотрудников подразделений. Поэтому каждое подразделение часто имеет в своем составе все необходимые ресурсы и функции для удовлетворения требований, предъявляемых к подразделению. На практике, однако, многодивизиональная структура имеет проблемы, такие как конфликты между отделами, которые часто возникают из-за внутренней конкуренции и различий в ценностях и ожиданиях. Кроме того, его эксплуатация и управление обходятся дороже, поскольку каждое подразделение считается отдельной структурой, а некоторые функции дублируются. Все решения зависят только от одного человека, и они, как правило, импульсивные.

Пачка этих скучных документов формирует и закрепляет сферы ответственности, правила функционирования компании и её отделений. Они определяют, как будет выглядеть и работать твоя компания. Структуру используют банки, например, «Райффайзенбанк» или корпорации, как Disney. Там сотрудники могут работать над постоянными задачами в одном отделе, а могут выбирать проекты. Происходит временная «пересборка» — в проекте оказываются люди из разных отделов и новый начальник над ними. Согласно иерархии Фредерика Лалу, их система организации не имеет недостатков и в течение ближайших десятилетий будет только множиться.

Если приходит клиент со специфическими запросами, менеджер не можетобслужить его. Он должен сходить к руководителю, получить дополнительныеинструкции и разрешение на ряд действий. В итоге, если такое согласованиезатягивается, клиент уходит к конкурентам.

Однако, трудности и препятствия бывают в любом бизнесе, в бизнесе любого «цвета». Фактом остаётся то, что за бирюзовыми организациями будущее. Матрица Лидерства (Амина Нолан) – система взаимодействия, которая помогает выходить на качественно новый уровень коммуникации в группе за счет создания доверительного персонального контакта с каждым ее участником. Сопротивление можно трансформировать и на языке приверженности, с ними можно работать. Такой язык энергетизирует, заставляют искать решения, обеспечивает возможность создать включенность. Молодой бизнесмен Артем Агабеков проработал семь лет менеджером на московской фабрике окон ПВХ, за это время он хорошо изучил оконный рынок и усвоил недостатки своих прошлых работодателей.

Это позволяет им быть гибкими, быстрее перестраиватьсяпод меняющиеся условия. В связи с этим бирюзовыеорганизации, как правило, предоставляют миру и обществу высококлассныеуслуги и высококачественные продукты. Каждый сотрудник заинтересован, чтобыполучился такойтовар или услуга, которые в полной мере удовлетворят клиентов. Например, компания с сильным коммерческим фокусом на конкурентном рынке может захотеть нанимать только целеустремленных кандидатов со средней или низкой зарплатной вилкой, но с большим бонусом за выполнение плана продаж. Зато кандидаты, привыкшие к красной культуре «приказов и подчинения» могут не прижиться в таком коллективе.

Ольга Лермонтова объясняет, что понимание классификации Лалу помогает руководителям более осознанно подбирать стратегии, подходящие именно для их этапа эволюции. Соискателям же эта классификация дает возможность понять, насколько культурные и управленческие подходы компании соответствуют их личным ценностям и ожиданиям. Компании важно заработать как можно больше, перевыполнить план, показать свое превосходство над конкурентами, и если сотрудник не разделяет эти ценности и не впечатляет руководство результатами, система от него откажется. Но она же и поощрит, если он продемонстрирует свою эффективность — для этого есть бонусы, премии и 13-я зарплата. Проблема в том, что мотивация рублем и страх наказания могут не покрыть уровень стресса в оранжевой компании и привести к выгоранию сотрудника.

Но стоит лидеру чуть-чуть поколебаться – его предадут свои же. Вожак должен регулярно прибегать к публичной демонстрации жестокости и наказаниям, поскольку только страх и подчинение удерживают организацию от развала. Успех бирюзовых организаций лежит в отсутствии хаоса, страха, лени, в развитии упорства, работы над собой, таланта и дисциплины. Исследователь обнаружил, что в разных точках мира и в разных сферах деятельности есть компании, сильно отличающиеся от других и добивающиеся больших успехов. Лалу предположил, что данные компании возникли в результате перехода руководства организации на более высокий  моральный уровень и присвоил таким организациям бирюзовый цвет, описав их организациями будущего.

FAVI действуют совсем иначе, они не строят планов и не считают отклонения от показателей. Бюджет в FAVI устанавливается, только если прогноз нужен для информационной поддержки важного решения. В FAVI, например, команды делают приблизительные прикидки на каждый месяц наступающего года для заключения цветные организации контрактов на сырье. Увеличит ли такая программа рост компании в долгосрочной перспективе, за счет высокой лояльности клиентов? Но решение, принятое в Patagonia, продиктовано не ожиданиями доходов в будущем. Компания пошла по пути, определенному осознанным выбором смысла деятельности.

В бирюзовом управлении не приветствуется,чтобы решение принималось одним человеком, даже если это руководитель компании.Все идеи обсуждает команда, собирая обратную связь от сотрудников. Если кто-тонедоволен решением, то должен аргументировать это и предложить свои варианты. Бирюзовые компании отличаются некоторымиособенностями в бизнес-процессах и подходе к управлению сотрудниками.Рассмотрим их подробнее. Если сотрудникпринял на себя обязательство и ответственность выполнить работу, он можетделать ее даже дома.